Teambuilding: einen Tag organisieren, den niemand erträgt

Es gibt einen Ausdruck, den jede Führungskraft mindestens einmal gehört hat, leise gemurmelt an der Kaffeemaschine: „schon wieder ein Teambuilding“. Er fasst ein hartnäckiges Missverständnis zusammen. Das Unternehmen gibt echtes Geld aus, opfert einen ganzen Tag und erhält im Gegenzug höfliche Teilnahme und eine laue Erinnerung.

Das Problem liegt fast nie in der gewählten Aktivität. Es liegt in der Reihenfolge, in der die Entscheidungen getroffen wurden. In den allermeisten Fällen hat jemand eine Aktivität gebucht, die er sympathisch fand, und erst danach gefragt, ob die Leute verfügbar sind. Alles, was danach schiefläuft, folgt aus dieser Umkehrung.

Warum ein Team-Tag scheitert

Drei Ursachen kehren systematisch wieder, und keine davon ist eine Budgetfrage.

Die Aktivität schließt still einen Teil der Gruppe aus. Ein Escape Game, ein Kletterparcours, Kartfahren oder eine zwölf Kilometer lange Wanderung wirken harmlos. Für eine Person mit Klaustrophobie, mit Übergewicht, mit Rückenproblemen, eine schwangere Frau, eine schwerhörige Person in lauter Umgebung oder jemanden, der nicht schwimmen kann, sind sie es nicht. Diese Personen werden das vor dem Team nicht sagen. Sie werden einen Grund finden, nicht zu kommen, und dieser Grund wird geglaubt.

Der Zeitrahmen überschreitet den Arbeitstag. Eine Aktivität, die um 21 Uhr endet, verwandelt eine Firmenveranstaltung in eine private Belastung. Alleinerziehende, Menschen mit anderthalb Stunden Anfahrt, Menschen mit pflegebedürftigen Angehörigen werden durch die Uhrzeit ausgeschlossen, ohne dass es jemand so beschlossen hätte.

Das Ziel wurde nie formuliert. „Den Zusammenhalt stärken“ ist kein Ziel, sondern ein Wunsch. Ein Tag ohne klares Ziel produziert eine Abfolge von Aktivitäten, und die Teilnehmer spüren sehr genau, dass ihre Zeit belegt wird, ohne dass jemand weiß, warum.

Zuerst das Ziel festlegen, vor allem anderen

Es gibt drei legitime Ziele, und sie erfordern nicht denselben Tag.

Menschen zusammenbringen, die sich nicht kennen. Nach Neueinstellungen, einer Team-Fusion, einem sehr distanzierten Jahr. Das Programm bevorzugt dann kleine, rotierende Gruppen, gemischte Tischrunden, lange informelle Zeiten. Eine Aktivität, die den ganzen Tag über dieselben Personen zusammenhält, verfehlt dieses Ziel völlig.

Etwas reparieren. Spannungen zwischen Abteilungen, schwierige Phase, schlecht verkraftete Umstrukturierung. Ein spielerischer Tag repariert nichts – er kann den Zynismus sogar verschärfen, wenn das eigentliche Thema nicht angesprochen wird. Dieses Format erfordert einen strukturierten Redebeitrag, oft eine externe Moderation, und Mut.

Feiern. Abschluss eines aufwendigen Projekts, gutes Ergebnis, Firmenjubiläum. Hier ist Freude das Ziel, und das ist vollkommen legitim. Man muss es nur klar so benennen und keine Feier als strategisches Seminar tarnen.

Ein in einem Satz formuliertes Ziel, das dem Team vor der Befragung mitgeteilt wird, verändert die Art der Antworten, die Sie erhalten werden.

Die Befragung: zehn Fragen, drei Minuten, vertraulich

Das ist der Schritt, der einen gelungenen Tag von einem erduldeten Tag unterscheidet. Er findet vor jeder Buchung statt, sonst sammelt er nicht mehr Einschränkungen, sondern Vorwürfe.

Was man jede Person fragen sollte:

1. Die unmöglichen Termine, mit Unterscheidung zwischen „unmöglich“ und „würde ich lieber vermeiden“.
2. Der akzeptable Zeitrahmen an diesem Tag: Bis zu welcher Uhrzeit müssen Sie unbedingt frei sein?
3. Körperliche Einschränkungen: Gibt es etwas, das eine Aktivität für Sie schwierig oder unangenehm machen würde? So formuliert, ohne eine medizinische Begründung zu verlangen.
4. Ernährungsweisen und Allergien, mit Schweregrad.
5. Ausgangspunkt und Verkehrsmittel, sowie die Möglichkeit einer Fahrgemeinschaft oder den Bedarf, abgeholt zu werden.
6. Drei Arten von Aktivitäten, die Ihnen gefallen würden, und, wichtiger noch, eine, die Sie lieber vermeiden würden.
7. Das akzeptierte Maß an Rampenlicht: Manche Menschen hassen Spiele, bei denen man vor anderen über sich selbst sprechen muss. Sie haben das Recht dazu.
8. Die Anwesenheit von Alkohol: gewünscht, egal, oder problematisch. Ein nicht unerheblicher Teil Ihrer Kollegen trinkt nicht, aus Gründen, die Sie nichts angehen.
9. Der Bedarf an einer ruhigen Zeit im Laufe des Tages.
10. Was diesen Tag für Sie wirklich nützlich machen würde. Eine offene Frage, oft die aufschlussreichste.

Zwei Bedingungen machen diese Antworten nutzbar: Sie müssen weniger als drei Minuten zum Ausfüllen brauchen, und niemand darf die Antworten der anderen sehen. Eine geteilte Tabelle erzeugt Konformitätsantworten; eine vertrauliche Antwort erzeugt exakte Daten.

Genau das ist die Aufgabe von OuiCanPlan: Sie beschreiben den Tag in wenigen Zeilen, die für Ihre Situation passenden Fragen werden jedem Teilnehmer automatisch gestellt, jeder antwortet über einen einfachen Link in zwei Minuten, und Sie erhalten eine nutzbare Zusammenfassung – machbare Termine, anonymisierte körperliche Einschränkungen, Zählung der Ernährungsweisen, Transportbedarf – statt einer Tabelle, die ausgewertet werden muss. Die Ergebnisse sind real und ohne Werbung. Kostenlos bis zu zehn Teilnehmern und völlig ohne Werbung.

Ein tragfähiges Programm aufbauen

Ein paar Grundsätze, die die Wahrnehmung eines Team-Tages deutlich verbessern.

Immer zwei parallele Optionen für die Hauptaktivität, davon eine sanfte. Wanderung oder Führung. Sportparcours oder Kochworkshop. Und vor allem: Präsentieren Sie sie als zwei gleichwertige Wahlmöglichkeiten, niemals als „die Aktivität“ und „die Lösung für diejenigen, die nicht können“. Die Formulierung bestimmt, wer sich traut, die zweite zu wählen.

Lange informelle Zeiten statt fragmentierter. Zwei Stunden Mittagessen ohne Programm sind mehr wert als vier Pausen von dreißig Minuten. Genau in diesen Zeiten reden die Leute wirklich miteinander; der Rest ist nur ein Vorwand, um sie zusammenzubringen.

Nicht mehr als fünfundvierzig Minuten geführte Sequenz am Stück. Danach lässt die Aufmerksamkeit nach, und ein ganzer Tag mit zu langen Sequenzen hinterlässt eine Erinnerung an Erschöpfung.

Die Gruppen absichtlich mischen. Lässt man die Leute sich frei zusammenfinden, reproduziert das genau das bestehende Organigramm und die bestehenden Sympathien – also das Gegenteil des Ziels. Bilden Sie die Gruppen selbst und wechseln Sie sie bei jeder Sequenz.

Ein Ende am späten Nachmittag, kein Abendende. Wenn Sie ein Abendessen planen, kündigen Sie es explizit und im Voraus als freiwillig an, und sorgen Sie dafür, dass ein früherer Aufbruch nicht auffällt.

Die Frage der Teilnahmepflicht

Sie verdient es, früh und klar entschieden zu werden, weil sie vieles verändert.

Ist der Tag während der Arbeitszeit und verpflichtend, wird er wie Arbeitszeit vergütet, die Anfahrt wird übernommen, und der Arbeitgeber trägt die dadurch entstehenden Belastungen – einschließlich zusätzlicher Betreuungskosten. In diesem Fall muss jede Aktivität eine echte Alternative haben: Man kann einen Tag nicht verpflichtend machen und dabei eine körperliche Aktivität aufzwingen.

Ist er freiwillig, muss überprüft werden, ob er es wirklich ist. Eine freiwillige Aktivität, bei der die Führungskraft sich im Kopf merkt, wer gekommen ist, ist nicht freiwillig. Und ein freiwilliger Tag an einem Samstag schließt automatisch Eltern kleiner Kinder aus: Das ist keine neutrale Politik.

Die gesündeste Formel in den meisten Organisationen lautet: während der Arbeitszeit, Anwesenheit erwartet, Inhalt à la carte.

Das Budget, Posten für Posten

Für einen Tag ohne Übernachtung rechnen Sie mit 60 bis 180 € pro Person, je nach Ambition. Die Posten, die man vergisst und die den Rahmen sprengen:

• der Transport der Teilnehmer, einschließlich der Kilometerpauschale für Fahrgemeinschaften;
• die Miete von Ausrüstung oder eines Ausweichraums bei Regen;
• Getränke außerhalb der Pauschale, die oft 15 % der Endrechnung ausmachen;
• die Versicherung, falls die Aktivität körperlich ist;
• eine Reserve von 10 %, ohne die neun von zehn Budgets überschritten werden.

Ein Ratschlag, der für alle Teamgrößen gilt: Ein einfacher, gut organisierter Tag ist besser als ein ambitionierter, schlecht kalkulierter Tag. Niemand hat je schlechte Erinnerungen an ein gelungenes Picknick behalten.

Der Tag danach zählt genauso viel wie der Tag selbst

Ein Team-Tag, von dem keine Spur bleibt, wird sechs Monate später als wirkungslose Ausgabe wahrgenommen – selbst wenn er sehr gut gelaufen ist.

Zwei Gesten reichen aus. Ein kurzes Feedback innerhalb von achtundvierzig Stunden, höchstens fünf Fragen, anonym: was am nützlichsten war, was gefehlt hat, das Tempo, die Logistik, eine offene Frage. Und eine schriftliche Rückmeldung dessen, was dabei herauskam, einschließlich unangenehmer Bemerkungen und dem, was Sie damit vorhaben.

Diese zweite Geste bestimmt die Teilnahme am nächsten Tag. Ein Team, das feststellt, dass sein Feedback gelesen wurde, antwortet im nächsten Jahr ehrlich. Ein Team, das nichts zurückbekommt, antwortet höflich, und die Spirale beginnt von Neuem.

Zusammenfassung

Ein guter Team-Tag ist kein spektakulärer Tag. Es ist ein Tag, an dem sich jeder im Programm wiedererkennt, weil man ihn einmal, frühzeitig, ernsthaft und vertraulich um seine Meinung gebeten hat. Die Aktivität, der Ort und das Essen zählen weniger, als man glaubt: Was bleibt, ist das Gefühl, zu den Menschen gezählt zu haben, deren Meinung wichtig war.

Der Fall verteilter Teams

Ein Team, das sich nie physisch trifft, braucht diese Tage am dringendsten und organisiert sie am schlechtesten. Zwei Fallstricke kehren wieder.

Der erste besteht darin, eine für Präsenz konzipierte Aktivität per Video reproduzieren zu wollen. Ein Blind-Test mit fünfzehn Personen per Videokonferenz, mit den Latenzen und den unterbrochenen Wortmeldungen, erzeugt vor allem Verlegenheit. Was aus der Ferne funktioniert, ist kurz – höchstens fünfundvierzig Minuten –, in sehr kleinen Gruppen von drei oder vier Personen in getrennten Räumen, und strukturiert: eine zu bearbeitende Frage, eine angekündigte Zeit, eine zweiminütige Rückmeldung. Freie Formate scheitern, weil sich niemand traut, als Erster zu sprechen.

Der zweite besteht darin, das Team nur einmal im Jahr physisch zusammenzubringen und dabei strategisches Seminar, Zusammenhalt und Feier auf zwei Tage zu stapeln. Besser sind zwei kürzere Treffen mit jeweils einem klaren Ziel als ein jährliches Zusammentreffen, das alles tragen muss. Und wenn es nur einen physischen Termin im Jahr gibt, schützen Sie zuerst die informelle Zeit: Das ist das Einzige, was aus der Ferne wirklich nicht funktioniert.

Was man niemals tun sollte

• Die Aktivität ankündigen, bevor man befragt hat. Ist das Stand-up-Paddling erst gebucht, bleibt der Person, die nicht schwimmen kann, nur noch die Option, an diesem Tag krank zu sein.
• Alle für soziale Netzwerke fotografieren, ohne um Zustimmung gefragt zu haben. Manche Menschen wollen nicht zu sehen sein, aus mitunter schwerwiegenden Gründen.
• Beurteilung und Geselligkeit vermischen. Ein Team-Tag ist niemals der Moment, um eine Umstrukturierung anzukündigen oder ein individuelles Feedback zu geben.
• Eine Teilnahmegebühr verlangen, selbst eine symbolische. Das schließt still aus, und immer dieselben.
• Einen Samstag ansetzen ohne Ausgleich in Freizeit.