Dni w biurze i flex office: mniej metrów bez chaosu

Wiele firm podjęło w ostatnich latach tę samą decyzję: zmniejszyć powierzchnię biurową i przejść na współdzielone stanowiska pracy, opierając się na pracy zdalnej. Oszczędność jest realna i znacząca — w dużych miastach jedno stanowisko pracy kosztuje od 6000 do 12 000 € rocznie, licząc koszty eksploatacji i usługi. Przejście ze stu stanowisk na siedemdziesiąt to kilkaset tysięcy euro rocznie.

Potem nadchodzi poniedziałkowy poranek, kiedy czterdzieści osób szuka trzydziestu biurek, dwa zespoły, które miały pracować razem, przyszły w różnych dniach, a ktoś, kto pokonał pięćdziesięciominutową drogę do pracy, kończy popołudnie w sali konferencyjnej na wideorozmowie. Oszczędność na nieruchomościach rzeczywiście istnieje; płaci się za nią gdzie indziej — straconym czasem i irytacją.

Problemem niemal nigdy nie jest liczba stanowisk. Jest nim rozłożenie obecności i fakt, że nigdy nie zostało ono zorganizowane.

Zasada narzuconych dni: dlaczego tak często zawodzi

Odruchową odpowiedzią jest narzucenie dni: „zespół A poniedziałek i wtorek, zespół B środa i czwartek”. Ma zaletę prostoty i regularnie zawodzi, z trzech powodów.

Ignoruje już ukształtowane ograniczenia rodzinne. Dzień pracy zdalnej to nie preferencja: często to opieka nad dziećmi, pomoc rodzicowi, wizyty lekarskie. Zmiana tego dnia nie wymaga korekty kalendarza, wymaga przebudowania organizacji rodzinnej. To pierwsza przyczyna odejść po reorganizacji obecności — i jest to również ta, której nikt nie zapisze w rozmowie wyjściowej.

Skupia wszystkich na tych samych dniach. Wtorek i czwartek to wszędzie ulubione dni, ze względów dojazdowych i rytmu pracy. Rozłożenie narzucone według zespołów daje przesycony wtorek i pusty piątek, czyli powierzchnię dopasowaną do szczytu, a opłacaną przez cały tydzień.

Nie uwzględnia tego, co czyni obecność użyteczną. Przyjście do biura, żeby odbyć sześć wideorozmów z osobami znajdującymi się gdzie indziej, nie ma żadnego sensu i trwale podważa wiarygodność zasady. Pracownik, który pokonuje dojazd, musi znaleźć coś, czego dom nie daje: kolegów z projektu, warsztat, trudną kwestię, której nie da się rozwiązać zdalnie.

Co trzeba wiedzieć, zanim cokolwiek się zdecyduje

Trzem informacjom brakuje niemal wszystkim kierownictwom, które decydują o polityce obecności. Uzyskuje się je w tydzień.

Rzeczywiste obłożenie, dzień po dniu, przez dwa miesiące. Nie deklarowane obłożenie: liczenie przy wejściu, faktycznie wykorzystane rezerwacje, albo zwykły wizualny przegląd o 11:00 i 15:00. Większość firm odkrywa rozbieżność rzędu dwudziestu do trzydziestu punktów między tym, co sądziły, a rzeczywistością.

Rzeczywiste pary i trójki robocze. Kto kogo potrzebuje fizycznie, żeby posuwać się do przodu? To nie jest schemat organizacyjny. Często są to poprzeczne pary — osoba z działu wsparcia i osoba z działu rozwoju, handlowiec i analityk — które nigdy się nie spotykają, bo ich dni się nie pokrywają.

Stałe osobiste ograniczenia każdej osoby. To informacja najbardziej decydująca, a zarazem najtrudniejsza do uzyskania w sposób szczery, bo nikt nie ma ochoty ujawniać swojego życia prywatnego przed zespołem.

Ten ostatni etap warto przeprowadzić osobno, tak by nikt nie widział odpowiedzi innych. Na spotkaniu poważne ograniczenia zostają przemilczane, a preferencje formułowane są jak nakazy: zbudujecie grafik na fałszywych informacjach.

OuiCanPlan służy dokładnie do tego: opisujecie sytuację w kilku zdaniach, każdy pracownik odpowiada przez link w dwie minuty w sposób poufny, a wy otrzymujecie rozłożenia obecności rzeczywiście zgodne z ograniczeniami wszystkich, wraz ze szczegółem tego, kto jest wykluczony przez co, gdy nie istnieje idealne rozwiązanie. Podejmujecie decyzje ze znajomością sprawy. Efekty są prawdziwe i bez żadnej reklamy.

Cztery modele obecności i komu odpowiadają

Jeden wspólny dzień zespołu. Każdy zespół ma jeden wspólny, obowiązkowy dzień obecności, a reszta jest dowolna. To najprostszy i najskuteczniejszy model dla organizacji liczących mniej niż sto osób: jedno ograniczenie do zapamiętania, jeden dzień do ochrony, i naturalne rozłożenie, jeśli dni zespołów są rozłożone w ciągu tygodnia.

Rdzeń plus wybór. Dwa identyczne obowiązkowe dni dla wszystkich — dla spójności firmy — a reszta dowolna. Uwaga: ten model przesyca dwa dni i opróżnia pozostałe trzy. Ma sens tylko, jeśli powierzchnia została dopasowana do szczytu, czyli jeśli poszukiwana oszczędność na nieruchomościach jest skromna.

Limit bez narzuconego dnia. Każdy musi być obecny trzy dni w tygodniu, w wybranym przez siebie terminie, z dziennym limitem stanowisk. Najwygodniejszy dla pracowników, najbardziej ryzykowny dla współpracy: bez mechanizmu synchronizacji osoby, które muszą pracować razem, nie spotykają się. Do zastosowania w zawodach autonomicznych.

Obecność wydarzeniowa. Brak stałego dnia; przychodzi się na warsztat, przegląd, powitanie nowej osoby, trudne spotkanie. Doskonałe dla bardzo rozproszonych zespołów, wymagające pod względem koordynacji, i do wykluczenia, jeśli firma zatrudnia juniorów: zawodu uczy się, będąc obok kogoś.

We wszystkich czterech przypadkach obowiązuje ten sam warunek: obecność każdej osoby musi być widoczna dla wszystkich, z wyprzedzeniem. Bez tego każdy dojazd staje się zakładem.

Nowi pracownicy i juniorzy: punkt martwy

Polityka obecności zaprojektowana przez doświadczonych pracowników niemal zawsze zapomina o tych, którzy nie mają jeszcze wewnętrznej sieci kontaktów. Junior pracujący zdalnie trzy dni w tygodniu nie rozwija się w tym samym tempie: nie słyszy rozmów na korytarzu, nie odważa się przeszkadzać wiadomością z pytaniem na trzydzieści sekund, i potrzebuje sześciu miesięcy, by zrozumieć to, co sąsiad z biurka wyjaśniłby mu w dwa tygodnie.

Dwie zasady rozwiązują większość problemów. Pierwsze trzy miesiące przebiegają głównie stacjonarnie, z opiekunem obecnym w te same dni — nie tylko wyznaczonym, ale rzeczywiście obecnym. A każda nowa osoba ma wyznaczoną parę, której dni obecności pokrywają się z jej własnymi.

To nie jest przysługa wyświadczana juniorowi: to jest to, co zapobiega nieudanej rekrutacji wartej dwanaście miesięcy wynagrodzenia.

Zmniejszyć powierzchnię biurową bez pogarszania codzienności

Oszczędność na nieruchomościach jest uzasadniona. Staje się przeciwskuteczna, gdy liczy się ją na podstawie średniej zamiast szczytu, i gdy usuwa się przestrzenie, które czynią obecność znośną.

Trzy zasady się sprawdzają:

Dopasujcie powierzchnię do drugiego najbardziej obciążonego dnia, nie do średniej. Średnia obłożenia 60% z wtorkiem na poziomie 90% oznacza, że brakuje stanowisk we wtorek, w każdy wtorek. Liczenie na podstawie średniej to pierwsza przyczyna niepowodzenia flex office.

Zachowajcie więcej zamkniętych sal, niż się wam wydaje. We wspólnym biurze wideorozmowa jest dominującą aktywnością, a wideorozmowa w open space przeszkadza sześciu osobom. Liczcie jedną małą salę lub kabinę na osiem stanowisk, nie na dwadzieścia.

Zachowajcie przestrzeń na osobiste rzeczy. Szafka. To znikomy koszt zakupu, a jest tym, co odróżnia pracownika w trybie flex office od pracownika, który się „obozuje”.

Prawdziwy rachunek oszczędności odejmuje od zysku na nieruchomościach koszt czasu straconego na szukanie stanowiska, koszt spotkań przeniesionych z braku sali, oraz koszt rotacji zatrudnienia wywołanej tą sytuacją. Dobrze dopasowany flex office pozostaje bardzo opłacalny; flex office niedopasowany o 15% przestaje nim być w ogóle.

Ogłoszenie zasady: cztery linijki i jeden powód

Politykę obecności ogłasza się jak decyzję, wraz z jej uzasadnieniem. Brak uzasadnienia jest tym, co zamienia akceptowalną zasadę w przedmiot ciągłego konfliktu.

Powiedzcie, czego się oczekuje, dlaczego, co pozostaje dowolne, i kiedy zasada zostanie ponownie przeanalizowana. Na przykład: „Od 1 października każdy zespół ma jeden wspólny dzień obecności, ustalony przez siebie samodzielnie. To jedyny sposób na dostępność stanowisk każdego dnia i pozwolenie każdemu na zachowanie obecnych dni pracy zdalnej. Pozostałe dni pozostają dowolne. Podsumowanie w styczniu”.

Ostatnie zdanie liczy się tak samo jak pozostałe: zasada ogłoszona jako podlegająca rewizji jest akceptowana, zasada ogłoszona jako ostateczna jest kwestionowana już od pierwszego tygodnia.

Trzy wskaźniki do śledzenia

• Wskaźnik obłożenia dziennego, żeby wychwycić przesycenie, zanim stanie się tematem wszystkich rozmów.
• Liczba „bezużytecznych” dni obecności: zapytajcie raz na kwartał, jednym pytaniem, ile razy dana osoba przyszła, nie znajdując w tym żadnej korzyści. Dwa lub więcej razy w miesiącu wskazuje na źle dopasowaną zasadę.
• Wskaźnik równoczesnej obecności par roboczych: jedyna miara, która mówi, czy obecność do czegoś służy. Jeśli ludzie przychodzą, nigdy nie spotykając tych, z którymi pracują, polityka nie osiągnęła swojego celu, niezależnie od wskaźnika wypełnienia.

Podsumowanie

Flex office i praca zdalna to dwie dobre decyzje ekonomiczne, które zawodzą z tego samego powodu: podejmuje się je na podstawie arkusza kalkulacyjnego, przy użyciu średniej, bez zapytania pracowników, co jest naprawdę ograniczone w ich tygodniu.

Poufne zebranie danych zajmujące dwie minuty na osobę, dopasowanie powierzchni do szczytu zamiast do średniej, jeden wspólny dzień na zespół oraz zasada ogłoszona wraz z jej uzasadnieniem: to właśnie oddziela trwałą oszczędność na nieruchomościach od oszczędności odrobionej rok później, po trzech odejściach, których nie przewidziano.