Bürotage und Desk Sharing: Fläche sparen, ohne den Alltag zu zerstören

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren dieselbe Entscheidung getroffen: die Bürofläche zu reduzieren und auf geteilte Arbeitsplätze umzustellen, gestützt auf Homeoffice. Die Einsparung ist real und beträchtlich – in Großstädten kostet ein Arbeitsplatz zwischen 6.000 und 12.000 € pro Jahr, Nebenkosten und Dienstleistungen eingerechnet. Von hundert auf siebzig Arbeitsplätze zu gehen, bedeutet mehrere Hunderttausend Euro pro Jahr.

Dann kommt der Montagmorgen, an dem vierzig Personen dreißig Schreibtische suchen, an dem zwei Teams, die zusammenarbeiten sollten, an unterschiedlichen Tagen gekommen sind, und an dem jemand, der fünfzig Minuten Fahrzeit auf sich genommen hat, seinen Nachmittag per Video in einem Besprechungsraum verbringt. Die Immobilienersparnis ist real; sie wird an anderer Stelle bezahlt, in verlorener Zeit und Frust.

Das Problem ist fast nie die Anzahl der Arbeitsplätze. Es ist die Verteilung der Anwesenheiten, und die Tatsache, dass sie nie organisiert wurde.

Die Regel der vorgegebenen Tage: warum sie so oft scheitert

Die Reflexantwort besteht darin, Tage vorzugeben: „Team A montags und dienstags, Team B mittwochs und donnerstags.“ Sie hat den Vorzug der Einfachheit und scheitert regelmäßig, aus drei Gründen.

Sie ignoriert bereits bestehende familiäre Zwänge. Ein Homeoffice-Tag ist keine Präferenz: Es handelt sich oft um Kinderbetreuung, Unterstützung eines Elternteils, einen Arzttermin. Diesen Tag zu ändern erfordert keine Kalenderanpassung, sondern eine Neuorganisation des Familienlebens. Das ist die häufigste Ursache für Kündigungen nach einer Neuordnung der Anwesenheitstage – und auch diejenige, die niemand in sein Austrittsgespräch schreibt.

Sie konzentriert alle auf dieselben Tage. Dienstag und Donnerstag sind überall die beliebtesten Tage, aus Gründen der Anfahrt und des Rhythmus. Eine nach Teams vorgegebene Verteilung erzeugt einen überfüllten Dienstag und einen leeren Freitag, also eine Fläche, die auf die Spitze ausgelegt und die ganze Woche über bezahlt wird.

Sie berücksichtigt nicht, was Anwesenheit nützlich macht. Ins Büro zu kommen, um sechs Videocalls mit Personen an anderen Standorten aneinanderzureihen, hat keinen Sinn und untergräbt die Regel dauerhaft. Wer die Fahrt auf sich nimmt, muss dort etwas finden, was das Zuhause nicht bietet: seine Projektkollegen, einen Workshop, einen Punkt, der aus der Ferne schwer zu klären ist.

Was man wissen muss, bevor man irgendetwas entscheidet

Drei Informationen fehlen fast allen Führungsebenen, die eine Anwesenheitspolitik beschließen. Sie lassen sich in einer Woche beschaffen.

Die tatsächliche Auslastung, Tag für Tag, über zwei Monate. Nicht die gemeldete Auslastung: Zählung am Eingang, tatsächlich wahrgenommene Reservierungen oder eine einfache visuelle Erhebung um 11 und 15 Uhr. Die meisten Unternehmen entdecken eine Abweichung von zwanzig bis dreißig Punkten zwischen dem, was sie glaubten, und der Realität.

Die realen Arbeitsduos und -trios. Wer braucht wen physisch, um voranzukommen? Das ist nicht das Organigramm. Es sind oft übergreifende Paare – jemand aus dem Support und jemand aus der Entwicklung, ein Vertriebler und ein Studienreferent –, die sich nie treffen, weil ihre Tage nicht übereinstimmen.

Die festen persönlichen Zwänge jedes Einzelnen. Das ist die entscheidendste Information, und die am schwierigsten ehrlich zu bekommende, weil niemand sein Privatleben vor dem Team ausbreiten möchte.

Diese letzte Erhebung sollte getrennt erfolgen, ohne dass jeder die Antworten der anderen sieht. In einer Sitzung verschweigt man schwere Zwänge und äußert Präferenzen als Notwendigkeiten: Sie würden einen Dienstplan auf falschen Informationen aufbauen.

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Vier Anwesenheitsmodelle, und wem sie passen

Der einheitliche Teamtag. Jedes Team hat einen gemeinsamen, verpflichtenden Anwesenheitstag, der Rest ist frei. Das ist das einfachste und wirksamste Modell für Organisationen mit weniger als hundert Personen: ein einziger Zwang zu merken, ein einziger Tag zu schützen, und eine natürliche Verteilung, wenn die Teamtage über die Woche gestreut sind.

Der Sockel plus die Wahl. Zwei für alle identische Pflichttage – für den Zusammenhalt im Unternehmen – und der Rest frei. Achtung: Dieses Modell überlastet zwei Tage und leert die drei anderen. Es ergibt nur Sinn, wenn die Fläche auf die Spitze ausgelegt wurde, also wenn die angestrebte Immobilienersparnis bescheiden ist.

Das Kontingent ohne vorgegebenen Tag. Jeder muss drei Tage pro Woche anwesend sein, nach eigenem Ermessen, mit einer täglichen Obergrenze an Arbeitsplätzen. Am bequemsten für die Mitarbeitenden, am riskantesten für die Zusammenarbeit: ohne Synchronisationsmechanismus treffen sich Personen, die zusammenarbeiten müssten, nicht. Für autonome Berufe vorbehalten.

Die ereignisbezogene Anwesenheit. Kein wiederkehrender Tag; man kommt für einen Workshop, eine Review, den Empfang eines neuen Mitarbeiters, ein schwieriges Meeting. Ausgezeichnet für stark verteilte Teams, anspruchsvoll für die Koordination, und zu vermeiden, wenn das Unternehmen Berufseinsteiger beschäftigt: Man lernt seinen Beruf, indem man neben jemandem sitzt.

In allen vier Fällen gilt dieselbe Bedingung: Die Anwesenheit jedes Einzelnen muss für alle im Voraus sichtbar sein. Ohne das wird jede Fahrt zu einer Wette.

Neue Mitarbeitende und Berufseinsteiger: der blinde Fleck

Eine von erfahrenen Mitarbeitenden entworfene Anwesenheitspolitik vergisst fast immer diejenigen, die noch kein internes Netzwerk haben. Ein Berufseinsteiger, der drei Tage pro Woche im Homeoffice arbeitet, macht nicht dieselben Fortschritte: Er hört keine Flurgespräche, traut sich nicht, wegen einer Dreißig-Sekunden-Frage per Nachricht zu stören, und braucht sechs Monate, um zu verstehen, was ihm ein Schreibtischnachbar in zwei Wochen erklärt hätte.

Zwei Regeln regeln das Wesentliche. Die ersten drei Monate finden überwiegend in Präsenz statt, mit einer Bezugsperson, die an denselben Tagen anwesend ist – nicht nur benannt, sondern wirklich da. Und jeder neue Mitarbeitende hat ein festgelegtes Duo, dessen Anwesenheitstage mit seinen eigenen übereinstimmen.

Das ist keine Gefälligkeit für den Berufseinsteiger: Es ist das, was eine gescheiterte Einstellung im Wert von zwölf Monatsgehältern verhindert.

Die Bürofläche reduzieren, ohne den Alltag zu verschlechtern

Die Immobilienersparnis ist berechtigt. Sie wird kontraproduktiv, wenn sie auf einem Durchschnitt statt auf einer Spitze berechnet wird, und wenn sie die Räume streicht, die die Anwesenheit erträglich machen.

Drei Grundsätze gelten:

Bemessen Sie die Fläche nach dem zweitstärksten Tag, nicht nach dem Durchschnitt. Eine durchschnittliche Auslastung von 60 % mit einem Dienstag bei 90 % bedeutet, dass am Dienstag Arbeitsplätze fehlen, jeden Dienstag. Die Berechnung nach Durchschnitt ist die häufigste Ursache für das Scheitern von Flex-Office.

Behalten Sie mehr geschlossene Räume, als Sie denken. In einem geteilten Büro ist der Videocall die dominierende Tätigkeit, und ein Videocall im Großraumbüro stört sechs Personen. Rechnen Sie einen kleinen Raum oder eine Kabine pro acht Arbeitsplätze ein, nicht pro zwanzig.

Behalten Sie einen persönlichen Aufbewahrungsplatz bei. Ein Schließfach. In der Anschaffung geringfügig, und genau das unterscheidet einen Mitarbeitenden im Flex-Office von einem, der campiert.

Die wahre Ersparnisrechnung zieht vom Immobiliengewinn die Kosten der Zeit ab, die mit der Suche nach einem Arbeitsplatz verloren geht, die der wegen fehlendem Raum verschobenen Meetings, und die der dadurch verursachten Fluktuation. Ein richtig bemessenes Flex-Office bleibt sehr rentabel; ein um 15 % unterdimensioniertes Flex-Office ist es überhaupt nicht mehr.

Die Regel bekannt geben: vier Zeilen, und ein Grund

Eine Anwesenheitspolitik wird als Entscheidung angekündigt, mit ihrer Begründung. Das Fehlen einer Rechtfertigung ist das, was eine akzeptable Regel in ein permanentes Konfliktthema verwandelt.

Sagen Sie, was erwartet wird, warum, was frei bleibt, und wann die Regel überprüft wird. Zum Beispiel: „Ab dem 1. Oktober hat jedes Team einen gemeinsamen, von ihm selbst festgelegten Anwesenheitstag. Das ist der einzige Weg, jeden Tag verfügbare Arbeitsplätze zu haben und es jedem zu ermöglichen, seine aktuellen Homeoffice-Tage zu behalten. Die anderen Tage bleiben frei. Wir ziehen im Januar Bilanz.“

Der letzte Satz zählt genauso viel wie die anderen: Eine als überprüfbar angekündigte Regel wird akzeptiert, eine als endgültig angekündigte Regel wird bereits in der ersten Woche angefochten.

Die drei zu verfolgenden Kennzahlen

• Die tägliche Auslastungsquote, um Überlastung zu erkennen, bevor sie zum Thema aller Gespräche wird.
• Die Zahl der „nutzlosen“ Tage: Fragen Sie einmal pro Quartal in einer einzigen Frage, wie oft die Person gekommen ist, ohne davon einen Nutzen zu haben. Zwei oder mehr pro Monat weisen auf eine schlecht kalibrierte Regel hin.
• Die Ko-Präsenzquote der Arbeitsduos: das einzige Maß, das zeigt, ob die Anwesenheit überhaupt etwas bringt. Wenn Leute kommen, ohne jemals auf diejenigen zu treffen, mit denen sie arbeiten, hat die Politik ihr Ziel verfehlt, unabhängig von der Auslastungsquote.

Zusammenfassung

Flex-Office und Homeoffice sind zwei gute wirtschaftliche Entscheidungen, die aus demselben Grund scheitern: Sie werden am Tabellenblatt getroffen, ausgehend von einem Durchschnitt, ohne die Mitarbeitenden gefragt zu haben, was in ihrer Woche tatsächlich eingeschränkt ist.

Eine vertrauliche Erhebung von zwei Minuten pro Person, eine Bemessung nach der Spitze statt nach dem Durchschnitt, ein gemeinsamer Tag pro Team und eine mit Begründung angekündigte Regel: Das trennt eine dauerhafte Immobilienersparnis von einer Ersparnis, die ein Jahr später wieder aufgeholt werden muss – nach drei Kündigungen, die man nicht kommen sah.