Team building: como organizar um dia que ninguém suporta a custo

Existe uma expressão que todos os responsáveis de equipa já ouviram pelo menos uma vez, dita em voz baixa junto à máquina de café: «lá vem mais uma atividade de team building». Resume um mal-entendido persistente. A empresa gasta um orçamento real, mobiliza um dia inteiro, e recebe em troca uma participação educada e uma recordação morna.

O problema quase nunca é a atividade escolhida. É a ordem em que as decisões foram tomadas. Na grande maioria dos casos, alguém reservou uma atividade que achava simpática, e só depois perguntou às pessoas se estavam disponíveis. Tudo o que corre mal a seguir decorre dessa inversão.

Por que razão um dia de equipa falha

Três causas repetem-se sistematicamente, e nenhuma delas é uma questão de orçamento.

A atividade exclui discretamente parte do grupo. Um escape room, um percurso de arborismo, karting ou uma caminhada de doze quilómetros parecem inofensivos. Não o são para uma pessoa claustrofóbica, uma pessoa com excesso de peso, alguém com problemas nas costas, uma mulher grávida, uma pessoa com dificuldades auditivas num ambiente ruidoso, ou alguém que não sabe nadar. Estas pessoas não o dirão diante da equipa. Encontrarão uma razão para não vir, e essa razão será tida por verdadeira.

O horário ultrapassa o dia de trabalho. Uma atividade que termina às 21h transforma um evento da empresa numa imposição pessoal. Pais e mães solteiros, quem tem hora e meia de transporte, quem tem um familiar a cargo, ficam excluídos pelo horário sem que ninguém o tenha decidido.

O objetivo nunca foi formulado. «Reforçar a coesão» não é um objetivo, é um desejo. Um dia sem um objetivo claro produz uma sucessão de atividades, e os participantes sentem perfeitamente que se está a ocupar o seu tempo sem saber para quê.

Decidir o objetivo antes de tudo o resto

Existem três objetivos legítimos, e não pedem o mesmo tipo de dia.

Fazer com que pessoas que não se conhecem se conheçam. Depois de contratações, de uma fusão de equipas, de um ano muito à distância. O programa privilegia então pequenos grupos rotativos, mesas misturadas, tempos informais longos. Uma atividade que mantém as mesmas pessoas juntas o dia todo falha completamente este objetivo.

Reparar algo. Tensões entre departamentos, período difícil, reorganização mal vivida. Um dia lúdico não repara nada — pode até agravar o cinismo se o tema de fundo não for abordado. Este formato exige um espaço de conversa estruturado, muitas vezes um facilitador externo, e coragem.

Celebrar. Fim de um projeto pesado, bom resultado, aniversário da empresa. Aqui, o objetivo é o prazer, e é perfeitamente legítimo. Basta assumi-lo e não disfarçar uma festa de seminário estratégico.

Um objetivo escrito numa frase, partilhado com a equipa antes da consulta, muda a natureza das respostas que vai obter.

A consulta: dez perguntas, três minutos, confidenciais

Esta é a etapa que distingue um dia bem-sucedido de um dia sofrido. Realiza-se antes de qualquer reserva, senão já não recolhe restrições, mas queixas.

O que é preciso perguntar a cada um:

1. As datas impossíveis, distinguindo «impossível» de «preferia evitar».
2. A amplitude horária aceitável nesse dia: a que horas é imperativo estar livre?
3. As restrições físicas: há algo que tornaria uma atividade difícil ou desagradável para si? Formulado assim, sem exigir justificação médica.
4. Os regimes alimentares e alergias, com o nível de gravidade.
5. O ponto de partida e o meio de transporte, e a possibilidade de partilhar boleia ou a necessidade de ser levado.
6. Três tipos de atividades de que gostaria e, mais importante, uma que preferiria evitar.
7. O nível de exposição aceite: algumas pessoas detestam jogos em que se fala de si próprio diante dos outros. Têm esse direito.
8. A presença de álcool: desejada, indiferente, ou problemática. Uma parte considerável dos seus colegas não bebe, por razões que não lhe dizem respeito.
9. A necessidade de um momento calmo durante o dia.
10. O que tornaria este dia realmente útil para si. Pergunta aberta, muitas vezes a mais reveladora.

Duas condições tornam estas respostas úteis: têm de demorar menos de três minutos a preencher, e ninguém deve ver as respostas dos outros. Uma tabela partilhada produz respostas de conformidade; uma resposta confidencial produz dados exatos.

É exatamente esse o papel do OuiCanPlan: descreve o dia em algumas linhas, as perguntas relevantes para a sua situação são colocadas automaticamente a cada participante, cada um responde através de uma simples ligação em dois minutos, e recupera uma síntese útil — datas viáveis, restrições físicas anonimizadas, contagem de regimes alimentares, necessidades de transporte — em vez de uma tabela para decifrar. Gratuito até dez participantes, e sem qualquer publicidade. Os resultados são reais e sem publicidade.

Construir um programa que resista

Alguns princípios que melhoram claramente a perceção de um dia de equipa.

Ter sempre duas opções em paralelo para a atividade principal, uma delas mais suave. Caminhada ou visita guiada. Percurso desportivo ou workshop de culinária. E sobretudo: apresente-as como duas escolhas igualmente válidas, nunca como «a atividade» e «a alternativa para quem não pode». A forma como é dito determina quem se atreve a escolher a segunda.

Tempos informais longos em vez de fragmentados. Duas horas de almoço sem programa valem mais do que quatro pausas de trinta minutos. É nesses momentos que as pessoas realmente conversam; o resto não passa de um pretexto para as reunir.

No máximo quarenta e cinco minutos de sequência dirigida seguida. Para além disso, a atenção desliga-se, e um dia inteiro de sequências demasiado longas deixa uma recordação de exaustão.

Misturar os grupos deliberadamente. Deixar as pessoas distribuírem-se livremente reproduz exatamente o organograma e as afinidades já existentes, ou seja, o inverso do objetivo. Forme os grupos você mesmo, e mude-os a cada sequência.

Um fim de tarde, não um fim de noite. Se planeia um jantar, anuncie-o como facultativo, de forma explícita e com antecedência, e faça com que sair antes não se note.

A questão da participação obrigatória

Merece ser resolvida cedo e dita claramente, porque muda muitas coisas.

Se o dia decorre em horário de trabalho e é obrigatório, é remunerado como tempo de trabalho, a deslocação é assumida pela empresa, e o empregador arca com as restrições que isso cria — incluindo despesas adicionais de guarda de crianças. Nesse caso, cada atividade tem de ter uma alternativa real: não se pode tornar obrigatório um dia e impor nele uma atividade física.

Se é facultativo, é preciso verificar que o é de facto. Uma atividade facultativa em que o responsável regista mentalmente quem veio não é facultativa. E um dia facultativo marcado para um sábado exclui mecanicamente os pais de crianças pequenas: não é uma política neutra.

A fórmula mais saudável na maioria das organizações: em horário de trabalho, presença esperada, conteúdo à la carte.

O orçamento, rubrica a rubrica

Para um dia sem dormida, conte entre 60 e 180 € por pessoa, consoante a ambição. As rubricas que se esquecem e que fazem o orçamento disparar:

• o transporte dos participantes, incluindo as ajudas de custo de quilómetros de quem partilha boleia;
• o aluguer de material ou de sala de reserva em caso de chuva;
• as bebidas fora do pacote, que representam muitas vezes 15% da conta final;
• o seguro, se a atividade for física;
• uma reserva de 10%, sem a qual nove em cada dez orçamentos são ultrapassados.

Um conselho válido para equipas de qualquer dimensão: mais vale um dia simples bem organizado do que um dia ambicioso mal calibrado. Ninguém guardou nunca uma má recordação de um piquenique bem-sucedido.

O dia seguinte conta tanto quanto o próprio dia

Um dia de equipa do qual não fica qualquer registo é percecionado, seis meses depois, como uma despesa sem efeito — mesmo que tenha corrido muito bem.

Bastam dois gestos. Um feedback curto dentro de quarenta e oito horas, cinco perguntas no máximo, anónimo: o que foi mais útil, o que faltou, o ritmo, a logística, uma pergunta aberta. E uma devolução escrita do que daí resultou, incluindo os comentários desagradáveis e o que pensa fazer com eles.

É este segundo gesto que determina a participação no dia seguinte. Uma equipa que constata que o seu feedback foi lido responde honestamente no ano seguinte. Uma equipa que não vê nada voltar responde com educação, e a espiral recomeça.

Em resumo

Um bom dia de equipa não é um dia espetacular. É um dia em que cada um se reconhece no programa porque lhe pediram a opinião uma vez, cedo, a sério e de forma confidencial. A atividade, o local e a refeição contam menos do que se pensa: o que fica é a sensação de ter sido contado entre as pessoas cuja opinião importava.

O caso das equipas remotas

Uma equipa que nunca se vê fisicamente é a que mais precisa destes dias e a que pior os organiza. Repetem-se dois erros.

O primeiro é querer reproduzir por videochamada uma atividade concebida para o presencial. Um quiz musical com quinze pessoas em videoconferência, com as latências e as interrupções na fala, produz sobretudo constrangimento. O que funciona à distância é curto — quarenta e cinco minutos no máximo —, em grupos muito pequenos de três ou quatro em salas separadas, e estruturado: uma pergunta para tratar, um tempo anunciado, um retorno de dois minutos. Os formatos livres falham porque ninguém se atreve a falar primeiro.

O segundo é só reunir fisicamente a equipa uma vez por ano, e empilhar aí seminário estratégico, coesão e celebração em dois dias. Mais vale dois reencontros mais curtos, cada um com um objetivo claro, do que um encontro anual que tem de carregar tudo. E quando só há um encontro físico por ano, proteja acima de tudo o tempo informal: é a única coisa que verdadeiramente não se consegue fazer à distância.

O que nunca se deve fazer

• Anunciar a atividade antes de ter consultado. Uma vez reservado o passeio de canoa, a pessoa que não sabe nadar não tem outra opção senão estar doente nesse dia.
• Fotografar toda a gente para as redes sociais sem ter pedido autorização. Algumas pessoas não querem aparecer, por razões por vezes graves.
• Misturar avaliação e convívio. Um dia de equipa nunca é o momento de anunciar uma reorganização ou de dar um feedback individual.
• Cobrar uma participação, mesmo que simbólica. Isso exclui discretamente, e sempre as mesmas pessoas.
• Marcar um sábado sem compensação em tempo de descanso.