Formações e avaliações anuais: planear sem perder produção nem orçamento

Todos os anos, duas obrigações caem no mesmo período do calendário e estorvam-se mutuamente: as avaliações anuais e o plano de formação. Uma ocupa os gestores durante seis semanas, a outra retira colaboradores da produção durante vários dias. Na maioria das empresas, ambas são tratadas como tarefas administrativas, planeadas à pressa, e produzem exatamente o que se espera de uma tarefa forçada: horários impostos, adiamentos em série e um orçamento de formação parcialmente desperdiçado.

Isto não é uma fatalidade. Estes dois projetos têm uma característica comum que os torna fáceis de otimizar: são conhecidos com um ano de antecedência. Nada obriga a improvisá-los.

O que custa realmente uma formação mal planeada

O custo apresentado de uma formação é o preço do curso. O custo real é composto por quatro linhas, e a primeira é a mais pequena.

Tomemos uma formação de dois dias a 900 € para seis pessoas. O preço pedagógico é de 5.400 €. A isso somam-se doze dias de produção perdidos, ou seja, cerca de 4.200 € em salários com encargos. Depois, se houver deslocação, entre 1.500 e 3.000 € de transporte e alojamento. Por fim, o custo invisível: a recuperação. Uma pessoa que regressa depois de dois dias de ausência passa meio dia a tratar do atraso acumulado, por vezes mais se o seu posto não tiver sido coberto.

Total real: entre 12.000 e 14.000 € para uma fatura apresentada de 5.400 €. Os dirigentes que negoceiam arduamente o preço do curso negligenciam muitas vezes os restantes 60%, que dependem quase inteiramente do planeamento.

Três decisões fazem baixar este total, e nenhuma delas afeta a qualidade da formação:

A data. Uma formação marcada durante um pico de atividade custa o dobro, porque gera horas extraordinárias para quem fica e trabalho de recuperação para quem sai. A mesma formação colocada num período mais calmo custa quase apenas o seu preço pedagógico.

O agrupamento. Seis pessoas formadas no mesmo dia é uma sessão interna à empresa, muitas vezes mais barata do que um curso externo por pessoa, sem deslocações. Mas seis pessoas ausentes no mesmo dia é também um serviço a cobrir. O equilíbrio encontra-se em duas sessões de três pessoas, com uma semana de intervalo, se e só se o formador aceitar voltar.

O fracionamento. Dois dias consecutivos tiram uma pessoa da produção durante dois dias. Quatro meios-dias distribuídos ao longo de um mês custam mais em tempo de retoma, mas permitem muitas vezes nunca interromper um dia de serviço, e a retenção pedagógica sai beneficiada. O fracionamento certo depende da profissão: pergunte, não presuma.

O plano de formação: começar pelos constrangimentos, não pelo catálogo

A sequência habitual consiste em escolher as formações, depois procurar datas, e depois descobrir que ninguém pode. A sequência eficaz faz o inverso.

Estabeleça primeiro, para o ano, as janelas em que a produção consegue absorver uma ausência: os períodos de menor atividade, as semanas sem fecho de contas, os períodos fora das férias escolares. Em muitas empresas, essas janelas representam entre quinze e vinte semanas por ano. Todo o plano de formação deve caber nelas, e é essa restrição que deve ser comunicada às entidades formadoras, e não o contrário.

De seguida, recolha junto de cada colaborador quatro informações:

1. As competências que deseja desenvolver, distintas das que a sua função exige. As duas listas coincidem apenas em parte, e essa diferença é a matéria-prima de uma avaliação útil.
2. Os seus períodos impossíveis: guarda dos filhos, constrangimentos pessoais recorrentes, compromissos com clientes já assumidos.
3. A sua preferência de formato: presencial em grupo, à distância distribuído no tempo, autoformação acompanhada. O formato imposto é a primeira causa de uma formação seguida sem ser assimilada.
4. Quem o pode substituir nas suas tarefas correntes durante a sua ausência. Pergunta raramente feita, e que por si só resolve metade dos adiamentos.

Estas respostas, dadas separadamente, sem que cada um veja as dos outros, não se parecem em nada com as dadas numa reunião de equipa. Ninguém anuncia diante dos colegas que precisa de formação numa ferramenta que supostamente já domina.

OuiCanPlan foi feito para esta recolha: descreve a campanha em poucas linhas, cada pessoa responde através de uma ligação em dois minutos de forma confidencial, e recupera os agrupamentos e os horários realmente compatíveis com a produção e com os constrangimentos de cada um, com o detalhe do que bloqueia. Os resultados são reais e sem publicidade.

As avaliações anuais: o verdadeiro problema não é a data

Uma campanha de avaliações é tipicamente oito pessoas por gestor, uma hora cada, ao longo de seis semanas. No papel, é trivial. Na prática, um terço das avaliações é adiado pelo menos uma vez, e as últimas realizam-se em fevereiro, num ambiente de despacho apressado.

Três causas repetem-se sistematicamente.

O horário é imposto pela agenda do gestor. O colaborador recebe um convite, sofre-o, chega sem se ter preparado. Uma avaliação anual não preparada por ambas as partes é uma hora perdida para duas pessoas, ou seja, cerca de 90 € deitados fora, multiplicados pelo número de colaboradores.

Não está previsto qualquer tempo de preparação. Pedir uma autoavaliação na véspera para o dia seguinte garante uma resposta de circunstância. Conte uma hora de preparação para o colaborador, uma hora para o gestor, e inclua-a na agenda como qualquer outro compromisso.

O local não é neutro. Uma avaliação feita no gabinete do gestor, com a porta entreaberta e o open space a espreitar, nunca vai produzir a conversa que supostamente se pretende. Reserve uma sala fechada e, se a equipa estiver dispersa, uma videochamada individual vale mais do que uma conversa de corredor.

O bom método resume-se numa frase: proponha três horários, deixe escolher, bloqueie a preparação em ambas as agendas. Um colaborador que escolheu o seu horário raramente o cancela.

Duas regras adicionais evitam a maior parte dos danos. Nunca marque as avaliações na mesma semana do fecho de contas ou de um lançamento: a cabeça não está lá, de nenhum dos dois lados. E não ultrapasse três avaliações por dia para o mesmo gestor; a partir da quarta, já não se trata de ouvir mas de despachar.

O tema que todos evitam: a carga de trabalho

Uma avaliação anual bem conduzida aborda necessariamente a carga de trabalho. É, no entanto, o ponto que mais frequentemente é omitido, porque é desconfortável para ambas as partes: o colaborador teme parecer incapaz, o gestor nem sempre tem solução.

Três perguntas precisas valem mais do que um vago «como está a correr?»:

• Quantas vezes este trimestre trabalhou para além do seu horário, e em quê?
• Que tarefas fazem parte do seu dia a dia sem constarem da sua descrição de funções?
• O que deixaria de fazer amanhã se pudesse?

A terceira é, de longe, a mais produtiva. As respostas revelam quase sempre um relatório que se tornou inútil, uma reunião herdada de um projeto já terminado, ou uma validação redundante. Em cada dez avaliações, geralmente saem entre duas a cinco eliminações imediatas — ou seja, tempo devolvido à produção, sem contratar ninguém.

Fundir as duas campanhas em vez de as sofrer separadamente

A avaliação anual é o único momento do ano em que se fala das competências de uma pessoa. O plano de formação é a única decisão anual que incide sobre essas competências. Tratá-las separadamente, com três meses de intervalo e dois formulários diferentes, é uma aberração organizacional comum.

O calendário que funciona assenta em quatro etapas:

• Semana 1: recolha confidencial dos constrangimentos, dos desejos de formação e das disponibilidades, junto de todos de uma só vez.
• Semanas 2 a 5: avaliações, já com a lista de desejos sobre a mesa. A conversa parte de um documento concreto em vez de uma folha em branco.
• Semana 6: consolidação. As necessidades agrupam-se naturalmente — cinco pessoas querem a mesma folha de cálculo avançada, três querem a mesma certificação.
• Semana 7: plano de formação com datas, colocado nas janelas de produção identificadas, anunciado a todos com datas firmes.

Uma campanha conduzida assim demora menos tempo do que as duas separadas, e produz um plano de formação que os colaboradores reconhecem como seu — o que muda radicalmente a taxa de presença efetiva.

O que é preciso acompanhar para saber se serviu de alguma coisa

O orçamento de formação gasto não é um indicador: mede a despesa, não o efeito. Há quatro números que se apuram sem grande complexidade:

• A taxa de adiamento, formação a formação e avaliação a avaliação. Acima de 20%, o problema é o planeamento, não a motivação.
• O prazo entre o pedido e a realização. Uma formação pedida em janeiro e realizada em novembro perdeu grande parte da sua utilidade, e o colaborador ficou com a ideia de que o seu pedido não contou.
• A diferença entre o plano anunciado e o plano realizado. É o indicador da credibilidade da direção; degrada-se muito depressa e repara-se lentamente.
• Uma única pergunta feita três meses depois: «o que aplicou concretamente desta formação?» As respostas vazias indicam um formato ou um momento desadequado, raramente um mau formador.

Em resumo

As avaliações e a formação são dois projetos previsíveis, logo otimizáveis. A maior parte do seu custo não está no preço do prestador, mas na data escolhida, no agrupamento dos participantes e na qualidade da preparação.

Meio dia de planeamento no início do ano, uma recolha confidencial de dois minutos por colaborador, e duas campanhas fundidas em vez de duas tarefas separadas: é isto que separa um orçamento de formação gasto de um orçamento de formação útil — e uma avaliação anual sofrida de uma conversa da qual ambas as partes saem com algo.