Formazione e colloqui annuali: pianificare senza perdere produzione né budget

Ogni anno, due obblighi cadono nello stesso punto del calendario e si intralciano a vicenda: i colloqui annuali e il piano di formazione. L'uno occupa i manager per sei settimane, l'altro toglie i dipendenti dalla produzione per più giorni. Nella maggior parte delle aziende, entrambi vengono trattati come incombenze amministrative, pianificati in fretta, e producono esattamente ciò che ci si aspetta da un'incombenza: fasce orarie subite, rinvii a catena e un budget formazione in parte sprecato.

Non è una fatalità. Questi due progetti hanno una caratteristica comune che li rende facili da ottimizzare: sono noti con un anno di anticipo. Nulla obbliga a improvvisarli.

Cosa costa realmente una formazione mal pianificata

Il costo dichiarato di una formazione è il prezzo del corso. Il costo reale si compone di quattro voci, e la prima è la più piccola.

Prendiamo una formazione di due giorni a 900 € per sei persone. Il prezzo didattico è di 5.400 €. Vi si aggiungono dodici giornate di produzione perse, ossia circa 4.200 € di stipendi lordi. Poi, in caso di trasferta, tra 1.500 e 3.000 € di trasporto e alloggio. Infine, il costo invisibile: il recupero. Una persona che torna dopo due giorni di assenza passa mezza giornata a smaltire l'arretrato, a volte di più se la sua posizione non era coperta.

Totale reale: tra 12.000 e 14.000 € per una fattura dichiarata di 5.400 €. I dirigenti che negoziano duramente il prezzo del corso trascurano spesso il restante 60%, che dipende quasi interamente dalla pianificazione.

Tre decisioni fanno scendere questo totale, e nessuna intacca la qualità della formazione:

La data. Una formazione collocata durante un picco di attività costa il doppio, perché genera straordinari per chi resta e recupero per chi parte. La stessa formazione collocata in un periodo di calma costa quasi solo il suo prezzo didattico.

Il raggruppamento. Sei persone formate lo stesso giorno sono una sessione aziendale interna, spesso più economica di un corso interaziendale a persona, senza trasferta. Ma sei persone assenti lo stesso giorno significano anche un servizio da coprire. L'equilibrio si trova in due sessioni di tre persone, a una settimana di distanza, se e solo se il formatore accetta di tornare.

La suddivisione. Due giorni consecutivi tolgono una persona alla produzione per due giorni. Quattro mezze giornate distribuite su un mese costano di più in tempo di ripresa ma spesso permettono di non spezzare mai una giornata di servizio, e la ritenzione didattica vi è migliore. La suddivisione giusta dipende dal mestiere: chiedetelo, non presupponetelo.

Il piano di formazione: cominciare dai vincoli, non dal catalogo

La sequenza abituale consiste nello scegliere le formazioni, poi cercare delle date, poi scoprire che nessuno può parteciparvi. La sequenza efficace fa l'inverso.

Stabilite prima di tutto, per l'anno, le finestre in cui la produzione può assorbire un'assenza: i periodi di calma, le settimane senza chiusura contabile, i periodi fuori dalle vacanze scolastiche. In molte aziende, queste finestre rappresentano quindici-venti settimane l'anno. Tutto il piano di formazione deve rientrarci, ed è questo vincolo che va comunicato agli enti formatori, non il contrario.

Raccogliete poi, presso ogni dipendente, quattro informazioni:

1. Le competenze che desidera sviluppare, distinte da quelle richieste dalla sua posizione. Le due liste si sovrappongono solo in parte, e lo scarto è la materia prima di un colloquio utile.
2. I suoi periodi impossibili: custodia dei figli, vincoli personali ricorrenti, impegni con i clienti già presi.
3. La sua preferenza di formato: presenza in gruppo, a distanza distribuita nel tempo, autoformazione accompagnata. Il formato imposto è la prima causa di una formazione seguita senza essere assimilata.
4. Chi può sostituirlo nei suoi compiti correnti durante la sua assenza. Domanda raramente posta, e che da sola risolve metà dei rinvii.

Queste risposte, date separatamente, senza che ciascuno veda quelle degli altri, non assomigliano affatto a quelle date in riunione di squadra. Nessuno annuncia davanti ai colleghi di avere bisogno di una formazione su uno strumento che dovrebbe già padroneggiare.

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I colloqui annuali: il vero problema non è la data

Una campagna di colloqui è tipicamente otto persone per manager, un'ora ciascuna, su sei settimane. Sulla carta è banale. In pratica, un terzo dei colloqui viene rinviato almeno una volta, e gli ultimi si tengono a febbraio in un'atmosfera di sbrigatoia.

Tre cause ricorrono sistematicamente.

La fascia oraria è imposta dall'agenda del manager. Il dipendente riceve un invito, lo subisce, arriva senza aver preparato nulla. Un colloquio annuale non preparato da entrambe le parti è un'ora persa per due persone, ossia circa 90 € buttati, moltiplicati per l'organico.

Non è previsto alcun tempo di preparazione. Chiedere un'autovalutazione la sera prima per il giorno dopo garantisce una risposta di comodo. Prevedete un'ora di preparazione per il dipendente, un'ora per il manager, e inseritela nel planning come il resto.

Il luogo non è neutro. Un colloquio tenuto nell'ufficio del manager, con la porta socchiusa e l'open space che osserva, non produrrà mai la conversazione che si dice di voler ottenere. Riservate una sala chiusa, e se il team è distribuito, una videochiamata individuale vale meglio di un colloquio da corridoio.

Il metodo giusto si riassume in una frase: proponete tre fasce orarie, lasciate scegliere, bloccate la preparazione in entrambe le agende. Un dipendente che ha scelto la propria fascia raramente la annulla.

Due regole aggiuntive evitano la maggior parte dei danni. Non collocate mai i colloqui la stessa settimana della chiusura contabile o di un lancio: la testa non c'è, da entrambe le parti. E non superate i tre colloqui al giorno per uno stesso manager; al quarto, non si tratta più di ascoltare ma di sbrigare.

Il tema che tutti evitano: il carico di lavoro

Un colloquio annuale ben condotto affronta necessariamente il carico di lavoro. Eppure è il punto che salta più spesso, perché è scomodo per entrambe le parti: il dipendente teme di sembrare incapace, il manager non ha sempre una soluzione.

Tre domande precise valgono meglio di un vago « come va? »:

• Quante volte questo trimestre avete lavorato oltre il vostro orario, e su cosa?
• Quali compiti fanno parte della vostra quotidianità senza essere nella vostra descrizione di ruolo?
• Cosa smettereste di fare domani se ne aveste il diritto?

La terza è di gran lunga la più produttiva. Le risposte rivelano quasi sempre un reporting diventato inutile, una riunione ereditata da un progetto concluso, o una convalida ridondante. Su dieci colloqui, ne emergono generalmente da due a cinque eliminazioni immediate — ossia tempo restituito alla produzione, senza assumere nessuno.

Fondere le due campagne invece di subirle separatamente

Il colloquio annuale è l'unico momento dell'anno in cui si parla delle competenze di una persona. Il piano di formazione è l'unica decisione annuale che riguarda queste competenze. Trattarli separatamente, a tre mesi di distanza, con due moduli diversi, è un'aberrazione organizzativa frequente.

Il calendario che funziona si articola in quattro tempi:

• Settimana 1: raccolta riservata dei vincoli, dei desideri di formazione e delle disponibilità, presso tutti in una sola volta.
• Settimane da 2 a 5: colloqui, con l'elenco dei desideri già sul tavolo. La conversazione parte da un documento concreto piuttosto che da una pagina bianca.
• Settimana 6: consolidamento. I bisogni si raggruppano naturalmente — cinque persone vogliono lo stesso foglio di calcolo avanzato, tre vogliono la stessa certificazione.
• Settimana 7: piano di formazione datato, collocato nelle finestre di produzione individuate, annunciato a tutti con le date definitive.

Una campagna condotta così richiede meno tempo delle due separate, e produce un piano di formazione che i dipendenti riconoscono come proprio — il che cambia radicalmente il tasso di presenza effettiva.

Cosa monitorare per sapere se è servito

Il budget formazione consumato non è un indicatore: misura la spesa, non l'effetto. Quattro cifre si rilevano senza complicazioni:

• Il tasso di rinvio, formazione per formazione e colloquio per colloquio. Oltre il 20%, il problema è la pianificazione, non la motivazione.
• Il tempo tra la richiesta e la realizzazione. Una formazione richiesta a gennaio e seguita a novembre ha perso gran parte della sua utilità, e il dipendente ha capito che la sua richiesta non contava.
• Lo scarto tra il piano annunciato e il piano realizzato. È l'indicatore di credibilità della direzione; si degrada molto rapidamente e si ripara lentamente.
• Un'unica domanda posta tre mesi dopo: « cosa avete applicato concretamente di questa formazione? » Le risposte vuote indicano un formato o un momento inadatto, raramente un cattivo formatore.

In sintesi

I colloqui e la formazione sono due progetti prevedibili, quindi ottimizzabili. La maggior parte del loro costo non dipende dal prezzo del fornitore ma dalla data scelta, dal raggruppamento dei partecipanti e dalla qualità della preparazione.

Mezza giornata di pianificazione a inizio anno, una raccolta riservata di due minuti per dipendente, e due campagne fuse invece di due incombenze separate: è questo che separa un budget formazione speso da un budget formazione utile — e un colloquio annuale subito da una conversazione da cui entrambe le parti escono con qualcosa.