Formación y evaluaciones anuales: planificar sin perder producción ni presupuesto

Cada año, dos obligaciones caen en el mismo punto del calendario y se estorban mutuamente: las evaluaciones anuales y el plan de formación. Una ocupa a los responsables durante seis semanas, la otra saca a los empleados de la producción durante varios días. En la mayoría de las empresas, ambas se tratan como trámites administrativos, se planifican con urgencia, y producen exactamente lo que cabe esperar de un trámite: franjas horarias impuestas, aplazamientos en cadena y un presupuesto de formación parcialmente desperdiciado.

No es una fatalidad. Estos dos proyectos comparten una característica que los hace fáciles de optimizar: se conocen con un año de antelación. Nada obliga a improvisarlos.

Lo que cuesta realmente una formación mal planificada

El coste visible de una formación es el precio del curso. El coste real se compone de cuatro partidas, y la primera es la más pequeña.

Tomemos una formación de dos días a 900 € para seis personas. El precio pedagógico es de 5.400 €. A eso se suman doce días de producción perdidos, es decir, unos 4.200 € de salarios con cargas incluidas. Luego, si hay desplazamiento, entre 1.500 y 3.000 € de transporte y alojamiento. Por último, el coste invisible: la recuperación del retraso. Una persona que vuelve tras dos días de ausencia pasa media jornada poniéndose al día, a veces más si su puesto no estaba cubierto.

Total real: entre 12.000 y 14.000 € para una factura visible de 5.400 €. Los directivos que negocian con dureza el precio del curso suelen descuidar el 60 % restante, que depende casi por completo de la planificación.

Tres decisiones reducen ese total, y ninguna afecta a la calidad de la formación:

La fecha. Una formación programada en un pico de actividad cuesta el doble, porque genera horas extra para quienes se quedan y trabajo atrasado para quienes se ausentan. La misma formación programada en un valle de actividad apenas cuesta su precio pedagógico.

El agrupamiento. Seis personas formadas el mismo día es una sesión intraempresa, a menudo más barata que un curso interempresas por persona, y sin desplazamiento. Pero seis personas ausentes el mismo día también suponen un servicio que cubrir. El equilibrio se encuentra en dos sesiones de tres, con una semana de diferencia, siempre que el formador acepte volver.

El fraccionamiento. Dos días consecutivos sacan a una persona de la producción durante dos días. Cuatro medias jornadas repartidas a lo largo de un mes cuestan más en tiempo de recuperación, pero suelen permitir no romper nunca una jornada de servicio, y la retención pedagógica es mejor. El fraccionamiento adecuado depende del oficio: pregúntelo, no lo suponga.

El plan de formación: empezar por las restricciones, no por el catálogo

La secuencia habitual consiste en elegir las formaciones, luego buscar fechas, y luego descubrir que nadie puede. La secuencia eficaz hace lo contrario.

Establezca primero, para todo el año, las ventanas en las que la producción puede absorber una ausencia: los valles de actividad, las semanas sin cierre contable, los periodos fuera de vacaciones escolares. En muchas empresas, esas ventanas representan entre quince y veinte semanas al año. Todo el plan de formación debe encajar en ellas, y es esa restricción la que hay que comunicar a los organismos de formación, no al revés.

Recabe después, de cada empleado, las informaciones siguientes, entre otras:

1. Las competencias que desea desarrollar, distinguiéndolas de las que exige su puesto. Las dos listas solo coinciden en parte, y esa diferencia es la materia prima de una evaluación útil.
2. Sus periodos imposibles: custodia de hijos, restricciones personales recurrentes, compromisos con clientes ya asumidos.
3. Su preferencia de formato: presencial agrupado, en remoto repartido en el tiempo, autoformación acompañada. El formato impuesto es la primera causa de una formación seguida sin ser asimilada.
4. Quién puede sustituirle en sus tareas habituales durante su ausencia. Pregunta rara vez formulada, y que por sí sola resuelve la mitad de los aplazamientos.

Estas respuestas, dadas por separado, sin que cada uno vea las de los demás, no se parecen en nada a las dadas en una reunión de equipo. Nadie anuncia delante de sus compañeros que necesita formación en una herramienta que se supone que domina.

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Las evaluaciones anuales: el verdadero problema no es la fecha

Una campaña de evaluaciones consiste, típicamente, en ocho personas por responsable, una hora cada una, a lo largo de seis semanas. Sobre el papel, es trivial. En la práctica, un tercio de las evaluaciones se aplaza al menos una vez, y las últimas se celebran en febrero con ambiente de despacho de trámite.

Se repiten sistemáticamente tres causas.

El horario lo impone la agenda del responsable. El empleado recibe una invitación, la sufre, llega sin haberse preparado. Una evaluación anual no preparada por ninguna de las dos partes es una hora perdida para dos personas, es decir, unos 90 € tirados, multiplicados por el número de empleados.

No se prevé ningún tiempo de preparación. Pedir una autoevaluación la víspera para el día siguiente garantiza una respuesta de compromiso. Cuente una hora de preparación para el empleado, una hora para el responsable, e inclúyala en la agenda como el resto.

El lugar no es neutral. Una evaluación celebrada en el despacho del responsable, con la puerta entreabierta y el espacio abierto observando, nunca producirá la conversación que se pretende tener. Reserve una sala cerrada, y si el equipo está a distancia, una videollamada individual es mejor que una conversación de pasillo.

El método correcto se resume en una frase: proponga tres franjas horarias, deje elegir, bloquee la preparación en ambas agendas. Un empleado que ha elegido su horario rara vez lo cancela.

Dos reglas adicionales evitan la mayor parte de los problemas. No programe nunca las evaluaciones la misma semana que el cierre contable o un lanzamiento: la cabeza no está ahí, en ninguna de las dos partes. Y no supere las tres evaluaciones por día para un mismo responsable; a partir de la cuarta, ya no se trata de escuchar sino de despachar.

El tema que todo el mundo evita: la carga de trabajo

Una evaluación anual bien llevada aborda necesariamente la carga de trabajo. Sin embargo, es el punto que se salta con más frecuencia, porque resulta incómodo para ambas partes: el empleado teme parecer incapaz, el responsable no siempre tiene una solución.

Tres preguntas precisas valen más que un vago «¿cómo va todo?»:

• ¿Cuántas veces ha trabajado este trimestre fuera de su horario, y en qué?
• ¿Qué tareas forman parte de su día a día sin estar en su descripción de puesto?
• ¿Qué dejaría de hacer mañana mismo si pudiera?

La tercera es, con diferencia, la más productiva. Las respuestas casi siempre revelan un informe que ya no sirve para nada, una reunión heredada de un proyecto terminado o una validación redundante. De cada diez evaluaciones suelen salir entre dos y cinco supresiones inmediatas, es decir, tiempo devuelto a la producción sin contratar a nadie.

Fusionar las dos campañas en lugar de sufrirlas por separado

La evaluación anual es el único momento del año en que se habla de las competencias de una persona. El plan de formación es la única decisión anual que se refiere a esas competencias. Tratarlos por separado, con tres meses de diferencia, con dos formularios distintos, es una aberración organizativa habitual.

El calendario que funciona se resume en cuatro tiempos:

• Semana 1: recogida confidencial de las restricciones, los deseos de formación y las disponibilidades, de todo el mundo a la vez.
• Semanas 2 a 5: evaluaciones, con la lista de deseos ya sobre la mesa. La conversación parte de un documento concreto en lugar de una página en blanco.
• Semana 6: consolidación. Las necesidades se agrupan de forma natural: cinco personas quieren la misma hoja de cálculo avanzada, tres quieren la misma certificación.
• Semana 7: plan de formación con fechas, ubicado en las ventanas de producción identificadas, anunciado a todos con fechas firmes.

Una campaña llevada así toma menos tiempo que las dos por separado, y produce un plan de formación que los empleados reconocen como propio, lo que cambia radicalmente la tasa de asistencia efectiva.

Qué hay que hacer un seguimiento para saber si ha servido de algo

El presupuesto de formación consumido no es un indicador: mide el gasto, no el efecto. Cuatro cifras se pueden obtener sin gran complicación:

• La tasa de aplazamiento, formación por formación y evaluación por evaluación. Por encima del 20 %, el problema es la planificación, no la motivación.
• El plazo entre la solicitud y la realización. Una formación solicitada en enero y cursada en noviembre ha perdido buena parte de su utilidad, y el empleado ha entendido que su solicitud no contaba.
• La diferencia entre el plan anunciado y el plan realizado. Es el indicador de credibilidad de la dirección; se deteriora muy rápido y se repara lentamente.
• Una única pregunta formulada tres meses después: «¿qué ha aplicado concretamente de esta formación?». Las respuestas vacías indican un formato o un momento inadecuados, raramente un mal formador.

En resumen

Las evaluaciones y la formación son dos proyectos previsibles, por tanto optimizables. La mayor parte de su coste no depende del precio del proveedor, sino de la fecha elegida, del agrupamiento de los participantes y de la calidad de la preparación.

Media jornada de planificación a principios de año, una recogida confidencial de dos minutos por empleado, y dos campañas fusionadas en lugar de dos trámites separados: eso es lo que separa un presupuesto de formación gastado de un presupuesto de formación útil, y una evaluación anual sufrida de una conversación de la que ambas partes salen con algo.