Giorni in ufficio e flex office: ridurre i metri quadri senza rompere la settimana

Molte aziende hanno preso la stessa decisione negli ultimi anni: ridurre la superficie degli uffici e passare a postazioni condivise, appoggiandosi al telelavoro. Il risparmio è reale ed è importante — nelle grandi città, una postazione di lavoro costa tra 6.000 e 12.000 € l'anno, oneri e servizi compresi. Passare da cento a settanta postazioni rappresenta diverse centinaia di migliaia di euro l'anno.

Poi arriva il lunedì mattina in cui quaranta persone cercano trenta scrivanie, in cui due team che dovevano lavorare insieme sono venuti giorni diversi, e in cui qualcuno che ha fatto cinquanta minuti di tragitto finisce il pomeriggio in una sala riunioni in videochiamata. Il risparmio immobiliare c'è davvero; lo si paga altrove, in tempo perso e fastidio.

Il problema non è quasi mai il numero di postazioni. È la distribuzione delle presenze, e il fatto che non sia mai stata organizzata.

La regola dei giorni imposti: perché fallisce così spesso

La risposta istintiva è imporre dei giorni: « team A lunedì e martedì, team B mercoledì e giovedì ». Ha il pregio della semplicità e fallisce regolarmente, per tre motivi.

Ignora i vincoli familiari già consolidati. Un giorno di telelavoro non è una preferenza: è spesso la custodia dei figli, l'assistenza a un genitore, uno studio medico. Cambiare quel giorno non richiede un aggiustamento di agenda, richiede di rifare un'intera organizzazione familiare. È la prima causa di dimissioni dopo una riorganizzazione delle presenze — ed è anche quella che nessuno scrive nel proprio colloquio di uscita.

Concentra tutti sugli stessi giorni. Martedì e giovedì sono i giorni preferiti ovunque, per motivi di tragitto e di ritmo. Una distribuzione imposta per team produce un martedì saturo e un venerdì deserto, quindi metri quadrati dimensionati sul picco e pagati per tutta la settimana.

Non tiene conto di ciò che rende utile la presenza. Venire in ufficio per incatenare sei videochiamate con persone situate altrove non ha alcun interesse e screditerà durevolmente la regola. Un dipendente che affronta il tragitto deve trovarci qualcosa che la casa non offre: i propri colleghi di progetto, un workshop, un punto difficile da risolvere a distanza.

Cosa bisogna sapere prima di decidere qualsiasi cosa

Tre informazioni mancano a quasi tutte le direzioni che decidono una politica di presenza. Si ottengono in una settimana.

L'occupazione reale, giorno per giorno, su due mesi. Non l'occupazione dichiarata: conteggio all'ingresso, prenotazioni effettivamente rispettate, o semplice rilevamento visivo alle 11 e alle 15. La maggior parte delle aziende scopre uno scarto di venti-trenta punti tra ciò che credeva e la realtà.

Le coppie e i trii di lavoro reali. Chi ha bisogno di chi, fisicamente, per andare avanti? Non è l'organigramma. Sono spesso coppie trasversali — una persona del supporto e una dello sviluppo, un commerciale e un analista — che non si incrociano mai perché i loro giorni non coincidono.

I vincoli personali fissi di ciascuno. È l'informazione più determinante, e la più difficile da ottenere onestamente, perché nessuno ha voglia di esporre la propria vita privata davanti al team.

Quest'ultima raccolta merita di essere fatta separatamente, senza che ognuno veda le risposte degli altri. In riunione, i vincoli pesanti tacciono e le preferenze si esprimono come imperativi: costruireste un planning su informazioni false.

OuiCanPlan serve esattamente a questo: descrivete la situazione in poche righe, ogni dipendente risponde tramite un link in due minuti in modo riservato, e voi ottenete le distribuzioni di presenza realmente compatibili con i vincoli di tutti, con il dettaglio di chi è escluso da cosa quando non esiste una soluzione perfetta. Decidete con cognizione di causa. I risultati sono reali e senza pubblicità.

Quattro modelli di presenza, e a chi si adattano

Il giorno di squadra unico. Ogni team ha un giorno di presenza comune, obbligatorio, e il resto è libero. È il modello più semplice ed efficace per le organizzazioni con meno di cento persone: un solo vincolo da memorizzare, un'unica giornata da proteggere, e una distribuzione naturale se i giorni di squadra sono distribuiti sulla settimana.

La base più la scelta. Due giorni obbligatori identici per tutti — per la coesione aziendale — e il resto libero. Attenzione: questo modello satura due giorni e svuota gli altri tre. Ha senso solo se la superficie è stata dimensionata sul picco, quindi se il risparmio immobiliare ricercato è modesto.

La quota senza giorno imposto. Ciascuno deve essere presente tre giorni a settimana, a proprio piacimento, con un tetto massimo giornaliero di postazioni. Il più comodo per i dipendenti, il più rischioso per la collaborazione: senza un meccanismo di sincronizzazione, le persone che devono lavorare insieme non si incrociano. Da riservare ai mestieri autonomi.

La presenza per evento. Nessun giorno ricorrente; si viene per un workshop, una revisione, l'accoglienza di un nuovo arrivato, una riunione difficile. Eccellente per i team molto distribuiti, impegnativo per il coordinamento, e da evitare se l'azienda conta dei junior: si impara il mestiere stando accanto a qualcuno.

Nei quattro casi, una stessa condizione: la presenza di ciascuno deve essere visibile a tutti, in anticipo. Senza questo, ogni spostamento diventa una scommessa.

I nuovi arrivati e i junior: il punto cieco

Una politica di presenza concepita da dipendenti esperti dimentica quasi sempre chi non ha ancora una rete interna. Un junior in telelavoro tre giorni a settimana non progredisce alla stessa velocità: non sente le conversazioni di corridoio, non osa disturbare con un messaggio per una domanda di trenta secondi, e impiega sei mesi a capire ciò che un vicino di scrivania gli avrebbe spiegato in due settimane.

Due regole risolvono l'essenziale. I primi tre mesi si svolgono in presenza per la maggior parte del tempo, con un referente presente negli stessi giorni — non solo nominato, realmente presente. E ogni nuovo arrivato ha un compagno di riferimento identificato i cui giorni di presenza coincidono con i suoi.

Non è un favore fatto al junior: è ciò che evita un'assunzione fallita a dodici mesi di stipendio.

Ridurre i metri quadrati senza peggiorare la vita quotidiana

Il risparmio immobiliare è legittimo. Diventa controproducente quando è calcolato su una media invece che su un picco, e quando elimina gli spazi che rendono la presenza sopportabile.

Tre principi valgono:

Dimensionate sul secondo giorno più affollato, non sulla media. Una media del 60% di occupazione con un martedì al 90% significa che mancano postazioni il martedì, ogni martedì. Il calcolo sulla media è la prima causa di fallimento del flex office.

Mantenete più sale chiuse di quanto pensiate. In un ufficio condiviso, la videochiamata è l'attività dominante, e una videochiamata in open space disturba sei persone. Prevedete una piccola sala o una cabina ogni otto postazioni, non ogni venti.

Conservate uno spazio personale di deposito. Un armadietto. È irrisorio da acquistare ed è ciò che distingue un dipendente in flex office da un dipendente che si accampa.

Il vero calcolo del risparmio sottrae al guadagno immobiliare il costo del tempo perso a cercare una postazione, quello delle riunioni spostate per mancanza di sale, e quello del turnover indotto. Un flex office ben dimensionato resta molto redditizio; un flex office sottodimensionato del 15% non lo è più affatto.

Annunciare la regola: quattro righe, e un motivo

Una politica di presenza si annuncia come una decisione, con il suo ragionamento. L'assenza di giustificazione è ciò che trasforma una regola accettabile in un motivo di conflitto permanente.

Dite cosa ci si aspetta, perché, cosa resta libero, e quando la regola sarà riesaminata. Per esempio: « A partire dal 1° ottobre, ogni team ha un giorno di presenza comune, fissato da sé stesso. È l'unico modo per avere postazioni disponibili tutti i giorni e permettere a ciascuno di mantenere i propri giorni di telelavoro attuali. Gli altri giorni restano liberi. Faremo il punto a gennaio. »

L'ultima frase conta quanto le altre: una regola annunciata come rivedibile viene accettata, una regola annunciata come definitiva viene contestata già dalla prima settimana.

I tre indicatori da seguire

• Il tasso di occupazione giornaliero, per individuare la saturazione prima che diventi il tema di ogni conversazione.
• Il numero di giornate « inutili »: chiedete una volta a trimestre, con una sola domanda, quante volte la persona è venuta senza trovarci alcun interesse. Due o più al mese segnalano una regola mal calibrata.
• Il tasso di co-presenza delle coppie di lavoro: l'unica misura che dice se la presenza serve a qualcosa. Se le persone vengono senza mai incrociare chi lavora con loro, la politica ha mancato il suo obiettivo, qualunque sia il tasso di occupazione.

In sintesi

Il flex office e il telelavoro sono due buone decisioni economiche che falliscono per lo stesso motivo: vengono decise su un foglio di calcolo, a partire da una media, senza aver chiesto ai dipendenti cosa è realmente vincolato nella loro settimana.

Una raccolta riservata di due minuti a persona, un dimensionamento sul picco piuttosto che sulla media, un giorno comune per team e una regola annunciata con la sua motivazione: è questo che separa un risparmio immobiliare duraturo da un risparmio ripreso un anno dopo, dopo tre dimissioni che non erano state previste.